Організаційна структура управління: типи і характерні особливості

Організаційна структура управління – це впорядкована сукупність взаємопов’язаних елементів, що знаходяться між собою у стійких взаємостосунках, які забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.

Елементами структури можуть бути як окремі працівники, служби так і окремі ланки апарату управління, а взаємозв’язки між ними підтримуються через горизонтальні і вертикальні зв’язки, які носять лінійний і функціональний характер.

В межах структури управління проходить управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені завдання і функції управління, і відповідно – права і відповідальність за їх виконання.

Зв’язок структури управління з такими ключовими поняттями менеджменту, як цілі, функції, процес, механізм функціонування є свідченням того, наскільки великим є вплив організаційної структури на всі сторони управління. Саме тому, менеджери всіх рівнів приділяють значну увагу принципам і методам формування структур, вибору типу або комбінації видів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці відповідно до цілей і завдань, що вирішуються.

Тому, організаційна структура повинна:

• – відображати цілі і завдання організації, підпорядковуватись виробництву і змінюватись разом з ним;
• – відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень працівників управління, які визначаються політикою, процедурами, правилами, посадовими інструкціями;
• – відповідати соціально-культурному середовищу і умовам в яких вона буде функціонувати. Тому спроби сліпо копіювати структури управління, які мають успіх не призведуть до бажаного результату, якщо умови будуть різними;
• – встановлювати відповідність функцій і повноважень посадової особи з однієї сторони і рівня культури з іншої.

Структура управління сервісного підприємства – це упорядкована сукупність взаємозалежних елементів, що забезпечують його функціонування як єдиного цілого.

Управляти організаційною структурою – означає оптимально розподілити цілі і завдання між працівниками організації.

На вибір структури управління впливають:

• o розмір організації, який визначає кількість ієрархічних рівнів і масштаб управління, а також задає її тип – функціональна, дивізіональна і т.п;
• o технологічні фактори: в умовах загальної автоматизації, при якій не потрібне постійна присутність людини, структура управління буває простішою;
• o економічні фактори, наприклад, згрупувавши подібні види діяльності в єдиний підрозділ, керований єдиним органом управління замість декількох колишніх, можна значно знизити відповідні витрати;
• o людський фактор пов’язаний із соціальною структурою персоналу та стосунками між людьми, вимагає врахування впливу неформальної структури на формальні зв’язки в організації;
• o природні фактори – географічні або природно-кліматичні, наприклад, територіальна розкиданість підрозділів, їхня відірваність від центрального апарату управління, екстремальний характер умов роботи та ін.

В практиці діяльності підприємств, в тому числі і сервісних, існує два типи структур управління – ієрархічна й адаптивна.

Ієрархічний (механістичний) тип структур управління

Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, який розробив нормативну модель раціональної бюрократії, що ґрунтувалась на таких принципових положеннях: чіткий розподіл праці; ієрархічність управління; наявність формальних правил і норм; найом на роботу здійснюється відповідно до кваліфікаційних вимог до посади.

Ієрархічний тип структур має багато різновидів. Найрозповсюдженішими є лінійно-функціональна, лінійно-штабна і дивізіональна організація управління.

Лінійно-функціональна організаційна структура. В основу створення покладено так званий “шахтний” принцип побудови і спеціалізації управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, фінанси, персонал, розробки і дослідження). По кожній з них формується ієрархія служб а результати їхньої роботи оцінюються відповідними показниками (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Лінійно-функціональна структура управління

Найефективнішою ця структура є там, де апарат управління виконує рутинні функції, які часто повторюються і рідко змінюються. її переваги проявляються в управлінні організаціями з масовим або серійним типом виробництва, а також при господарському механізмі витратного типу, коли виробництво не є чутливим до прогресу в галузі науки і техніки, а зміни по всім структурним підрозділам проходять рівномірно. В сучасних умовах це призводить до втрати гнучкості у взаємостосунках з підлеглими через використання формальних правил і процедур, до ускладнення передачі інформації і зниження ефективності прийняття управлінських рішень через необхідність узгодження дій різних функціональних підрозділів і служб, через збільшення обсягу роботи керівника організації і його заступників.

Аналогічні характеристики має лінійно-штабна структура управління, яка передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів (рис. 8.2).

Головне завдання лінійних керівників у цьому випадку – координація дій функціональних служб і спрямування їх на виконання загальних інтересів.

Дивізіональна структура (від англійського слова division – відділення) вперше була розроблена в 20-х роках, а пік практичного використання припав на 60-70-ті pp. XX ст. Необхідність появи нових структур була викликана різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією їхньої діяльності і ускладненням технологічних процесів в умовах швидкої зміни зовнішнього середовища. Першими такі зміни розпочали великі підприємства, які почали створювати виробничі підрозділи і надавати їм певну самостійність у здійсненні оперативної діяльності. Ключовими фігурами стають не керівники функціональних підрозділів а менеджери які очолюють виробничі підрозділи. Структуризація організації по відділенням проводиться залежно від продукту, що випускається – дивізіонально-продуктова структура (рис. 8.3), залежно від споживача – дивізіонально-споживча структура (рис. 8.4), залежно від території, що обслуговується – дивізіонально-регіональна структура (рис. 8.5).

Рис. 8.5. Дивізіонально-регіональна структура управління

Дивізіональні структури управління забезпечили тісніший взаємозв’язок зі споживачами, прискорили реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, підвищили ефективність діяльності відділів як “центрів прибутку”. Одночасно вони призвели до збільшення ієрархій в управлінні, до необхідності формування додаткових рівнів управління для координації роботи відділів, груп і т. ін., до дублювання функцій і збільшення витрат на утримання управлінського апарату, до ускладнення процесу прийняття управлінських рішень, до зниження зацікавленості в кінцевих результатах роботи. Найбільш популярними в нашій країні ці структури були в 60-70 рр. XX ст. коли створювались великі виробничі об’єднання і сервісні підприємства були їх частиною. Але, нажаль, до суттєвого прориву в галузі науково-технічного прогресу ці структури не призвели. Необхідно було переходити до більш гнучких структур, які б краще пристосовувались до динамічних змін зовнішнього середовища і вимог ринку.

Типи організаційній структур

Теорія і практика організації та управління розробили багато різних принципів побудови структур управління. За рівнем диференціації і інтеграції функцій управління можна виділити два типи організаційних структур:

• – механістичні або ієрархічні,бюрократичні (засновані на централізованій інтеграції) – лінійна, лінійно-штабна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізійна);
• – органістичні, або адаптивні, багатовимірні (базуються на централізованій та вільній інтеграції) – матрична.

Лінійна організаційна структура реалізує принцип єдиновладдя і централізму, передбачає виконання одним керівником усіх функцій управління. Вона відображає таку систему управління, за якої кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних із його управлінням (рис. 5.1.).

Рис. 5.1. Схема лінійної організаційної структури

Переваги лінійної організаційної структури:

• – чіткість і простота взаємодії;
• – надійний контроль та дисципліна;
• – повна особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності підрозділу;
• – оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;
• – узгодженість дій виконавців;
• – економічність за умов невеликих розмірів організації.

Недоліки:

• – потреба у керівниках універсальної кваліфікації;
• – обмеження ініціативи і творчості працівників нижчих рівнів;
• – інформаційне перевантаження керівництва;
• – можливість необгрунтованого збільшення управлінського апарату;
• – ускладнення комунікацій між підрозділами одного рівня;
• – відсутність гнучкості, адаптивності, що ускладнює функціонування організації у швидкозмінному зовнішньому середовищі.

Кожний керівник у лінійній структурі має бути висококваліфікованим спеціалістом, мати різносторонні знання усіх напрямків роботи свого підрозділу. У сучасних умовах це досить важко. Тому, лінійна структура використовується для організації однотипних робіт, на рівні нижчих ланок (наприклад, бригад).

Лінійно-штабна організаційна структура – різновид лінійної оргструктури, у якій для розвантаження вищого керівництва створюють спеціальні підрозділи (штаби), що спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій і об’єднують фахівців із різних видів діяльності (рис. 5.2.).

Рис. 5.2. Схема лінійно-штабної організаційної структури

Завдання штабів: отримання і аналіз інформації про зовнішнє і внутрішнє середовище, поточне інформування і консультування керівництва, пошук найраціональніших варіантів вирішення завдань, підготовлення проектів рішень, здійснення контролю. Вони не мають права прийняття рішень, а лише забезпечують більш кваліфіковане виконання лінійним керівником своїх обов’язків.

Переваги лінійно-штабної організаційної структури:

• – вивільнення часу у лінійного керівництва за рахунок зникнення потреби виконувати деякі функції;
• – підвищення якості управлінських рішень;
• – чіткість і простота взаємодії;
• – надійний контроль та дисципліна;
• – оперативність прийняття та виконання управлінських рішень.

Недоліки:

• – обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;
• – відсутність розподілу відповідальності за наслідки реалізації управлінських рішень;
• – посилення централізації організації.

У функціональних організаційних структурах для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (рис. 5.3.).

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців (зменшується кількість рівнів управління).

Рис. 5.3. Схема функціональної організаційної структури

Переваги функціональної організаційної структури:

• – висока компетентність функціональних керівників;
• – інформаційна оперативність;
• – розвантаження вищого керівництва;
• – стандартизація, формалізація і програмування процесів управління;
• – відсутність дублювання у вирішенні завдань.

Недоліки:

• – порушення принципу єдиноначальності, що сприяє виникненню конфліктів;
• – складність контролю;
• – важкість узгодження діяльності, підтримки взаємозв’язку між підрозділами;
• – недостатня гнучкість;
• – надмірна зацікавленість у вирішенні завдань свого підрозділу;
• – зниження відповідальності виконавців за результат роботи. Лінійно-функціональна організаційна структура– комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип – розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (рис. 5.4.).

Рис. 5.4. Схема лінійно-функціональної організаційної структури

Тобто, у структурі організації створюють підрозділи, які відповідають за конкретні види діяльності (виробництво, фінанси, збут, бухоблік тощо), у межах яких формується своя ієрархія.

Лінійні керівники визначають головні завдання, терміни виконання та конкретних виконавців. Функціональне керівництво має в основному рекомендаційний характер, розпорядчий – лише в межах своєї компетенції.

Переваги лінійно-функціональної структури – поєднання переваг лінійних та функціональних структур.

Недоліки:

• – складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;
• – перевантаження керівників в умовах реорганізації;
• – тривалий час прийняття і реалізації рішень;
• – конкуренція за ресурси і пов’язані з цим конфлікти.

Лінійно-функціональна оргструктура є найбільш розповсюдженою серед ієрархічних і застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, в умовах стабільного зовнішнього середовища. Вона ефективна для масового виробництва зі сталим асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва.

Дивізійні організаційні структури створюються шляхом виділення самостійних виробничих філій чи відділень, які здійснюють повний цикл виробничо-господарської, управлінської діяльності. Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізацію загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії) на вищому рівні управління.

Структуризація за філіями чи відділеннями здійснюється за:

• – продуктом чи групою продуктів (дивізійна продуктова структура) (рис. 5.5.);
• – географічними регіонами (дивізійна регіональна структура) (рис. 5.6.);
• – групами споживачів (дивізійна ринкова структура) (рис. 5.7.);
• – за продуктами та за регіонами (змішана дивізійна структура) (рис. 5.8.).

Рис. 5.5. Схема дивізійної продуктової організаційної структури

Переваги:

• – концентрація вищого керівництва на вирішення стратегічних завдань;
• – автономність, самостійність підрозділів;
• – максимум уваги до кожного виду продукції, регіону збуту чи кожної групи споживачів;
• – підвищення якості рішень;
• – внутрішньофірмова конкуренція;
• – територіальна структура дозволяє зменшити витрати виробництва та обігу.

Недоліки:

• – збільшення витрат на управлінський персонал;
• – дублювання функцій управління на рівні підрозділів;
• – можливий конфлікт цілей організації та її відділень;
• – напруга і конфлікти між центральним апаратом управління і керівництвом відділень і філій;
• – ускладнення контролю за роботою філій та підрозділів.

Рис. 5.6. Схема дивізійної регіональної організаційної структури

Рис. 5.7. Схема дивізійної ринкової організаційної структури

Рис. 5.8. Дивізійна змішана структура

Дивізійна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю напрямків виробництва, життєвий цикл яких відносно тривалий.

Матрична організаційна структура базується на принципах закріплення подвійного підпорядкування: по вертикалі формується управління структурними підрозділами, по горизонталі – управління окремими проектами чи програмами, для виконання яких тимчасово залучаються спеціалісти і ресурси із відповідних підрозділів.

У загальному під проектом розуміють тимчасову групу, яка створюється для вирішення конкретного комплексного завдання протягом визначеного часу і в межах виділених ресурсів. До них залучають спеціалістів необхідних профілів: інженерів, економістів, маркетологів та ін.

Особливістю матричної структури є формальна наявність у працівника одночасно двох керівників з рівними правами.

Функціональна (технічна) частина матриці відповідає за забезпечення роботи специфікаціями, технічним керівництвом, кваліфікованим персоналом.

Продуктова (адміністративна) частина матриці відповідає за планування роботи, управління і оцінку результатів, виконання робочих операцій, досягнення цілей.

Кожний керівник проекту відповідає за весь комплекс робіт за своїм проектом і має для цього у своєму розпорядженні необхідні матеріальні та фінансові ресурси.

Функціональні керівники визначають конкретних виконавців і методику виконання завдань.

Після завершення роботи, проектні колективи розпускаються, а персонал переходить у нову проектну групу або повертається на своє постійне робоче місце (у відповідний підрозділ).

Матрична структура найчастіше зустрічається у галузі високих технологій.

Рис. 5.9. Схема матричної організаційної структури

Переваги матричної організаційної структури:

• – висока адаптивність до змін середовища;
• – дозволяє швидко перерозподіляти трудові ресурси;
• – сприяє розвитку ініціативи та творчості працівників;
• – ефективні механізми координації.

Недоліки:

• – обмежена сфера застосування;
• – ускладнений розподіл обов’язків та повноважень;
• – обмежує кар’єрне зростання;
• – зниження загального порядку в організації, тенденція до анархії;
• – конфлікти між функціональними начальниками і керівниками проектів;
• – можливий конформізм при прийнятті групових рішень;
• – за умови зміни керівників і спеціалістів проектних груп можлива втрата контролю.

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:

• 1. Метод аналогій – полягає у застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях із схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами).
• 2. Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями – експертами, які розробляють оптимальну організаційну структуру управління.
• 3. Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи завдань організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.
• 4. Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними показниками. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно мінімальних витратах на її функціонування.

“Ніколи не буває великих справ без великих труднощів”